Kuinka miettiä tietäsi liiketoiminnan kasvuun: Sosiaalisen median tutkija

Haluatko kasvattaa yritystäsi? Onko aika miettiä uudelleen tapaa markkinoida ja tarjota kokemuksia?

Haastattelen Duncan Wardlea sosiaalisen median markkinointipodcastissa tutkiakseen, kuinka kasvattaa yritystäsi innovaatioiden avulla.

Duncan on Disneyn entinen innovaatioiden ja luovuuden päällikkö. Hän on myös pääpuhuja, joka tarjoaa työpajoja muotoiluajattelusta ja innovaatioista.

Duncan selittää, miksi markkinointitapasi täytyy muuttua. Hän jakaa kolme tapaa tehdä muutoksia, jotka johtavat kasvuun, ja kuinka kysyä "Entä jos ???" kysymykset, jotka paljastavat arvokkaan innovaation avaimet.

Innovaatio, joka johtaa liiketoiminnan kasvuun

Duncanin ura Disneyn kanssa alkoi baarin takana Rose & Crown -pubissa Epcot Centerissä vuonna 1986. Sitten hän siirtyi Disneyn 16 hengen lontoolaiseen toimistoon (siellä on nyt 3500 työntekijää), josta hän haki pääosin cappuccinoa ja lajitteli puristinsarjoja.

Hänen ensimmäinen iso tehtävänsä oli vuoden 1988 maailman ensi-iltana Kuka kehystää Roger Rabbitin? missä hänen tehtävänsä oli yksinkertaisesti seisoa portaiden alaosassa ja varmistaa, ettei Roger loukkaantunut itseään matkalla alas. Noin kuusi askelta jäljellä Roger kompastui itseensä ja satutti suoraan ilman kautta kohti Dianaa, Walesin prinsessaa, jonka jälkeen kaksi kuninkaallista suojelupäällikköä vei köyhän Rogerin sisään ilmassa.

Duncan oletti, että hänet oli erotettu eikä lähtenyt töihin seuraavana päivänä. Hänen pomonsa vastusti, että tämä oli juuri sellaista julkisuutta, jota he tarvitsivat elokuvalle. Näin alkoi Duncanin 20-vuotinen ura suhdetoiminnassa - jonka hän kuvailee jopa ideoivansa jos hänellä ei ole rahaa heidän tukemiseen - ja Disneyn - jos hänellä olisi iso idea, rahoitus olisi tule.

Duncan rakasti työskennellä entisen toimitusjohtajan Michael Eisnerin kanssa, koska joka kerta kun hänelle esitettiin iso idea, Eisner sanoi: "Ei tarpeeksi iso. Olemme maailman suurin viihdeyritys. Tule takaisin, kun sinulla on jotain muuta puhuttavaa. "

Duncan arvosti haastetta ja otti sen vastaan ​​koko sydämestä. Ideat, jotka on toteutettu onnistuneesti, ovat NASA: n saaminen viemään Buzz Lightyear -lelu avaruuteen Toy Story Manian käynnistämistä varten! ja järjestää Michael Phelpsin uimaan Yhdysvaltojen Main Streetillä Disneylandissa olympiakultaa voittaneen vuoden 2004 jälkeen.

Duncan vietti 13 vuotta tässä tehtävässä, kunnes hän sai puhelun puheenjohtajalta ja ilmoitti olevansa hyödynnetty innovaatioita. Duncan ei tiennyt tarkalleen, mitä se tarkoitti. Myöskään puheenjohtaja; hän vain tiesi, että he tarvitsivat sitä enemmän.

Ensimmäinen asia, jonka Duncan teki, oli tutkia Marvelin, Lucas Filmsin, Pixarin ja Disney Imagineeringin 5000 työntekijää heidän esteistään olla innovatiivisempia ja luovempia työssä.

Heidän tärkeimmät vastauksensa olivat ajattelun puute; riskien välttäminen (koska neljännesvuosittaisia ​​tuloksia oli saavutettava); kuluttajien oivallusten vajaakäyttö; tosiasia, että ideat juuttuivat, laimennettiin tai tapettiin koko hallinnollisen prosessin ajan; ja lopuksi, että kaikilla oli erilainen määritelmä innovaatioille, joten he kaikki suuntasivat eri suuntiin.

Miksi asiakaslähtöinen innovaatio on tärkeää

Jos kysyt yritykseltä, ovatko he tuotekeskeisiä vai kuluttajakeskeisiä tuotemerkkejä, useimmat sanovat olevansa kuluttajakeskeisiä. Mutta jos kysyt heiltä, ​​ovatko he koskaan viettäneet päivän yhden kuluttajansa olohuoneessa, hyvin harvat voivat laittaa kätensä.

Vuosina 1920–2020 Wall Streetin neljännesvuositulokset hallitsivat liiketoimintatapojamme. Nyt meidän on kysyttävä, välitämmekö enemmän neljännesvuosituloksista vai kuluttajistamme. Yritysten on hyvä sijoittaa tekoälyyn, lohkoketjuun ja tietoihin - mutta kuka seuraa Z-sukupolvea, sukupolvea, joka välittää enemmän tarkoituksesta kuin voitosta? Z-sukupolvi ei vain osta tuotteitasi ja palvelujasi, elleivät he usko siihen, mitä puolustat, eivätkä he myöskään halua työskennellä puolestasi.

Duncania pyydettiin puhumaan tarkoituksesta maailman suurimmalle työkaluvalmistajalle. Vietettyään kotikaupan ja Lowen käytävillä hän palasi takaisin ja kertoi työkalunvalmistajalle: "Tämä sukupolvi ei ole kuullut tuotemerkistäsi. Tuossa päätöksentekohetkessä he eivät puhu brändistäsi, yksittäisistä tuotteistasi tai edes hintapisteestä. He puhuvat siitä, mikä on tärkeää heille, et sinä: heidän unelmakeittiönsä uudistamiseen tai unelmien talonsa rakentamiseen. Jos päätät luoda sellaisen, sinun on tarkoitus tulla brändiksi, joka auttaa ihmisiä rakentamaan unelmansa. "

Siellä on iso siirtymä. Siirtymme markkinointitaloudesta kokemustalouteen.

3 polkua innovaatioihin ja liiketoiminnan kasvuun

Markkinointi tarkoittaa "at", joka on yksisuuntainen suhde - ja yksisuuntaiset suhteet eivät toimi.

Nykypäivän kuluttajat eivät halua, että heitä markkinoidaan. Mutta Instagramissa joka kolmas kuva Instagram-syötteessä on sisältöä, jonka joku on tuottanut häiritsemään kuluttajien kokemuksia - markkinoimaan heitä. Kuluttajilla voi olla neutraali kanta tuotemerkkiin ennen häiriötä, mutta häiriön jälkeen he eivät pidä tuotemerkistäsi ollenkaan, koska markkinointisisältösi häiritsi heidän kokemustaan.

Siksi sosiaalisen median markkinointimaailma on niin onnistunut. Se on rakennettu luomaan kokemuksia osallistujille ja heidän kanssaan, ei markkinoida "at" ihmisiä.

Kun Walt Disney avasi Disneylandin 17. heinäkuuta 1955, hän aloitti edelleen planeetan menestyneimmän kauppakeskuksen neliömetriä kohti. Kukaan ei ajattele Disneylandia ostoskeskuksena; ajattelemme sitä kokemuksena. Airbnb on kokemus. Jäätelömuseo on kokemus. Emme mene Starbucksiin kahvia varten; me käytämme kokemusta.

Ja niin markkinoinnissa on nyt kyse brändien nuorentamisesta luomalla noita kokemuksia. Voit luoda tämän kokemuksen kolmella keskeisellä tavalla:

Suunnittele uudelleen teollisuuden säännöt

Kun Walt Disney loi Fantasia, hän halusi sumun putoavan teatterin sisään sateen aikana. Hän halusi pumpata lämpöä "Night on Bald Mountain" -tapahtumassa. Teatterin omistajat valittivat, että tämä kaikki olisi liian kallista. Joten Walt listasi kaikki toimialansa säännöt sellaisina kuin ne olivat sillä hetkellä.

Hän oli turhautunut siitä, että hän ei pystynyt hallitsemaan sitä, kuinka kuluttajat kokivat hänen tuotemerkkinsä. Joten hän sanoi: "Entä jos minä ohjaisin elokuvateattereita?" Mutta se ei ole innovaatio. Hän sanoi: "Entä jos otan elokuvani teatterista?" Sinun ei pitäisi tietää, miten se tehdään. Jos osaat tehdä sen, se on iterointia, ei innovaatiota.

Hän sanoi: "No, jos otan elokuvani teatterista, entä jos tekisin niistä kolmiulotteiset? Jos tekisin niistä kolmiulotteisia, tarvitsisin ihmisiä pelaamaan hahmoja. Jos minulla on ihmisiä, jotka näyttävät hahmoja, Tuhkimo ei voisi asua Jasperin ja Davy Crockettin vieressä, koska ihmiset eivät uppoutuisi hänen tarinaansa. Minun pitäisi laittaa hänet toiseen maahan... kutsun sitä Disneylandiksi. " Tämä oli yksi kaikkien aikojen suurimmista kuluttajakokemuksen uudelleensuunnittelusta.

Keksi uudelleen kuluttajakokemus

Markkinoijat yleensä luottavat suuresti tietoihin. Jos luotat yksinomaan suuriin tietoihin, katsot vain missä kilpailijasi näyttää - ja tiedot voivat mennä vain niin pitkälle. Mutta olemalla utelias ja toimimalla kuin lapsi, ja kysymällä miksi, voit ylittää nämä tiedot.

Jos kysyt ihmisiltä, ​​miksi he menevät Disney-puistoon, he kertovat, että he menevät ratsastamaan. Se on pääomasijoitusstrategia. Duncan sanoo olevan kysymys siitä, miksi kysytään edelleen: "Miksi mennä ratsastamaan?" "No, pidän" Se on pieni maailma. "" "Miksi pidät" Se on Pieni maailma'?" "Muistan musiikin." "Miksi se on sinulle tärkeää?" "Se muistuttaa minua äitini." "Miksi se on merkittävää?" ”Otan tyttäreni nyt."

Tämä viides kysymys paljastaa todellisen syyn siihen, että kuluttaja menee Disneyn: Se ei koske uusia nähtävyyksiä, vaan muistia ja nostalgiaa. Se on viestintäkampanja, ei pääomasijoitusstrategia.

Duncanin tehtävänä oli saada enemmän ihmisiä tulemaan teemapuistoon ja käyttämään enemmän rahaa. Data kertoi heille, kenellä oli varaa Disney-tuotemerkkiin: kuka oli ollut aiemmin, kuka ollut ostoksilla verkossa, kuka vieraillut Disney Storessa, joka tutkittiin ja sanoi aikovansa tulla tänä vuonna. Ja sitten he eivät tulleet. Tietoista puuttui selvästi jotain. Joten innovaatiotiimi päätti keksiä uudelleen suhteensa kuluttajaan.

Duncan ei ole suuri kohderyhmien fani, koska ne ovat keinotekoisia, epämiellyttäviä ympäristöjä. Hänen mukaansa kuluttajien oivallusten saamiseksi meidän on tarkkailtava kuluttajia heidän omissa olohuoneissaan. He ovat paljon rennompia kuin kohderyhmässä, ja se ei ole vain sitä, mitä he kertovat sinulle - se on mitä näet.

Duncan ja hänen tiiminsä menivät asumaan 26 kuluttajan luo päiväksi. Kaikissa 26 kotitaloudessa he kysyivät joka kerta, kuinka vanhoja perheen lapset olivat, 2–22 vuotta vanhempia kuin kodin ympärillä näytetyissä valokuvissa. Duncanin tiimi tiesi, että tiedoissa oli jotain, mitä tiedot olivat menettäneet, ja päätti kaivaa hieman syvemmälle.

Vanhemmat haluavat lastensa takaisin pieneen valokuvakehykseen. Kun vanhempi kävelee ovesta yöllä, he ovat edelleen Superman tai Wonder Woman pienen lapsensa kanssa. Nämä ovat vanhempien elämän parhaita päiviä, ja ne ovat menneet niin nopeasti. Duncan ja hänen tiiminsä kaivivat vähän syvemmälle ja löysivät kolme katkeran makeaa siirtymää, jotka tapahtuvat vanhemman ja lapsen välillä, kun ylität heidän läpi, haluat heti astua taaksepäin.

Duncan muistaa missä hän oli päivänä, jolloin poikansa kysyi häneltä: "Oletko joulupukki?" Tuossa sekunnin sekunnissa mielikuvitus, luovuus, Batman, Superman, olivat kaikki poissa. Mutta mikä satuttaa niin paljon, oli hänen poikansa, joka sanoi: "En ole enää sinun pieni poikasi, isä. Olen kasvamassa. " Duncan tietää myös tarkalleen missä hän oli päivänä, jolloin tyttärensä pudotti kätensä ensimmäistä kertaa julkinen, koska hän ei halunnut ihmisten näkevän enää pitävänsä isän kättä - hän jopa muistaa, että se oli hänen vasen käsi. Se on tärkeä hetki isän ja tyttären välillä.

Se mitä Duncan ja hänen tiiminsä tajusivat viettämällä aikaa perheiden kanssa ja poistamalla tietojaan että vanhemmat eivät herää aamulla huolissaan siitä, onko Disneyllä uusia nähtävyyksiä vuosi. Vanhemmat heräävät joka aamu huolissaan siitä, kuinka nopeasti heidän lapsensa kasvavat ja kuinka he haluavat tehdä erityisiä muistoja heille, kun he vielä uskovat, kun he edelleen pitävät käsiään, kun he ovat edelleen siellä.

Tämä oivallus johti kolmisuuntaiseen kohdennettuun viestintäkampanjaan, joka ohjasi myyntiä - ei aikomusta vierailu - nousi 20% ja muutti hyvin tuotekeskeisen "tiedämme paremmin" -kulttuurin kuluttajakeskeiseksi kulttuuri. Nyt Disney-johtajien on pakko työskennellä 1 tai 2 päivää vuodessa eturivin jäseninä Disney-teemapuistoissa ja viettää päivä joka vuosi kuluttajien kodeissa.

Ilmaise haaste uudelleen

Markkinoijina meitä kaikkia veloitetaan sijoitetun pääoman tuottoprosentista ja tulojen kasvusta. Mutta jos Disney olisi vain kysynyt, kuinka ansaita enemmän rahaa vuonna 2011, he olisivat yksinkertaisesti korottaneet Disney-huvipuistojen porttihintoja 3%. Ihmiset olisivat valittaneet, mutta he olisivat silti tulleet, ja Disney olisi saavuttanut neljännesvuosituloksensa.

Sen sijaan Disney käänsi kysymyksen ja kysyi, miten he voisivat ratkaista kuluttajiensa suurimmat kivut. Sitten he käyttivät samaa "mitä jos" -työkalua, jota Walt käytti kaikki nuo vuotta sitten.

He listasivat Disney-puistoihin menemisen säännöt ja keksivät esimerkiksi: ihmisten on ostettava lentolippu, vuokrattu auto, pysy hotellihuoneessa, mene katsomaan kello 3, tutustu Mikki Hiireen, mene Big Thunder Mountainille, seiso jonossa, jne. Joten Disney ajatteli, "Entä jos ei olisi viivoja? Entä jos me poistaisimme hotelliemme vastaanoton? Puiston edessä olevat portit, joihin odotat 20 minuuttia päästäksesi sisään? Linjat maksamaan tuotteista, mukaan lukien juomat, ja pääsemään suosikkikohteisiisi? "

RFID-tekniikka oli ollut olemassa jo 5 vuotta. Disney laittoi tekniikan rannekkeeseen ja kutsui sitä Disneyn MagicBandiksi. Jos asut tänään Walt Disney World -lomakohteessa, bändi saapuu kotiisi ennen lähtöäsi. Se on huoneesi avain ja teemapuistolippusi. Puiston etuosassa ei ole kääntöporttia - pyyhkäise vain bändi ja mene.

Bändillä on varauksesi suosikki hahmosi tapaamisiin ja tervehdyksiin ja suosikkiratsastuksiin joka päivä, ja jos haluat tavaroita, kosketat sitä ja se toimitetaan hotellihuoneeseesi. Jos haluat hot dogin, jossa on suolakurkkua sivulta, ja olet menossa Pinocchion kylätaloon lounaalle, säästät puhelimesi järjestys ja kun kävelet ravintolaan, kosketat pöytää, ja ruoka tulee tuoreeksi sinä.

Koska Disney ilmaisi haasteen siitä, miten he voisivat ratkaista suurimmat kuluttajien kipupisteet, keskimääräisellä vieraalla on nyt 1,5-2 tuntia vapaa päivä joka päivä puistossa, jota heillä ei ollut ennen, mikä on tuottanut ennätykselliset tulot - koska ihmiset käyttävät rahaa, kun heillä on vapaa-aikaa. Lisäksi koskettamalla ja kertomalla Disneylle, mitä he pitävät ja mitä eivät, samaa RFID: tä käyttävät asiakkaat tekniikka on nyt lähinnä väkijoukko jokaisen tuotteen ja palvelun tulevaisuuden suunnittelussa puistot.

Suunnittelemalla uudelleen kokemus ja rikkomalla alan sääntöjä, keksimällä uudestaan ​​suhteet kuluttajaan tosiasiallisesti vastaamalla yhteen ja ilmaisemalla haasteen uudestaan ​​ja esittämättä samaa kysymystä joka vuosi, voit luoda hienoa kokemukset.

Et pelkästään selviydy, menestyt kokemustaloudessa, koska Z-sukupolvi on tulossa ja he haluavat kokemuksia. He etsivät yksilöllisiä, räätälöityjä ja räätälöityjä kokemuksia. Monien suurten tuotemerkkien haasteena on, että ne on rakennettu olemaan johdonmukaisia ​​100 vuoden ajan. Mutta tämä seuraava sukupolvi ei halua sitä.

Asiakaskeskeisen innovaation omaksuminen

Yli vuosikymmen sitten Duncan kysyi Disneylandilta: "Entä jos lopetamme markkinointisisällön tuottamisen ja annamme kuluttaja tekee sen puolestamme? " Disneylandin Instagram-tili on nyt täysin kuratoitu kuluttaja sisältö. Disney ei tuota yhtään.

Pienemmät organisaatiot, joissa on pienempiä markkinointitiimejä, ovat aina olettaneet, että heidän on luotava oma sisältö. Kuinka monta kuluttajaa sinulla on? Vaikka vain pieni prosenttiosuus, kaikkein intohimoisimmat puolestapuhujasi, tee tämä puolestasi, kuinka paljon enemmän sinulla on kattavuutta? Mikä tärkeämpää, kuinka paljon enemmän uskottavuutta?

Disney voi mainostaa sinua ja pyytää sinua tulemaan Walt Disney Worldiin 2-vuotiaan lapsen kanssa ja aiot sanoa: "Ei, haluan odottaa, kunnes John on oikea ikä. " Mutta jos näet valokuvan parhaasta ystävästäsi pienen Sarahin kanssa, joka on samanikäinen kuin John, nauttii puistosta, työ on tehty. Kallista kuluttajakäyttäytymiseen ja haasta, onko markkinointisi muutettava ajan myötä.

Kysy naiiveilta asiantuntijoilta laatikon ulkopuolista tietoa

Suurin este innovaatioille on oma kokemuksemme. Se estää.

Duncanin tiimiä syytettiin uuden myymälä-, ruokailu- ja viihdekompleksin keksimisestä Hongkongin Disneylandiin. Hänellä oli huoneessa 12 valkoista miespuolista amerikkalaista arkkitehtia, jotka olivat yli 50-vuotiaita. Sitä kutsutaan ryhmäajattelu. Duncan haluaa tuoda niin sanotun naiivi asiantuntija jokaiseen hänen harjoittamaansa istuntoon. Naiivi asiantuntija voisi olla jopa kuluttaja.

Koska he eivät toimi hänen puolestaan ​​eivätkä työskentele hänen alallaan, he esittävät typerän kysymyksen, jota kaikki muut ovat liian nolostuneita esittämään ikäisensä edessä. He heittävät pois rohkeat ideat, joita teollisuuden hierarkia, politiikka, turve ja hyväksyntäprosessit eivät hallitse. He eivät ratkaise ongelmaa. He yksinkertaisesti vievät sinut ajatteluvoelta ja auttavat ajattelemaan toisin.

Duncan antoi jokaiselle ryhmän jäsenelle tehtäväksi piirtää yksinkertainen kuva talosta 7 sekunnissa. He kaikki piirtivät periaatteessa saman asian, koska he kaikki menivät ajattelemaan jokea yhteisestä kokemuksestaan ​​ja asiantuntemuksestaan.

Duncanin naiivi asiantuntija tässä tilanteessa oli kiinalainen, ei amerikkalainen; nainen, ei mies; alle 30, ei vanhempi kuin 50; ja kokki, ei arkkitehti. Hän piirsi dim sum -arkkitehtuuria, jota kukaan heistä ei ollut koskaan ennen nähnyt. Näyttää siltä, ​​että pyöreä bambuastia, johon hämärä summa tulee. Tällä piirustuksella hän antoi ryhmälle luvan ajatella toisin ja harkita rohkeaa arkkitehtuuria.

Jos joku yritys maailmassa voisi harkita rohkeaa arkkitehtuuria, se olisi Walt Disney Company. Ollessaan ulos ovesta joku löi piirustukselle Post-It-muistiinpanon, jossa sanottiin: "Selvästi Disney, aidosti kiinalainen". Seitsemän vuotta myöhemmin, strateginen brändiasema, joka ohjasi kaikkea, mukaan lukien Shanghain lomakeskuksen suunnittelu, oli ”selvästi Disney, aitoasti Kiinalainen'.

Toisen kerran Duncan tapasi ylempien johtajien kanssa keskustellakseen siitä, kuinka he voisivat ansaita enemmän rahaa. Duncanin naiivi asiantuntija oli Mildred, 78-vuotias nainen, joka työskenteli puhelinkeskuksessa. Hän puhui yrityksen vieraille 8 tuntia päivässä; johtajat eivät. Joten kuka luulet tietävän enemmän siitä, mitä vieraat haluavat?

Duncan kysyi Mildrediltä, ​​mistä hän piti ja ei pidä työstään. Hän huomasi, että hän oli turhautunut pomonsa "Guest Request, Don’t Suggest" -käytännöstä totesi, että jos oli online-tarjous eikä vieras ehdottanut sitä ensin, Mildred ei ollut sallittu. Mildred koki, että tämä käytäntö menetti luottamuksen asiakkaisiin. Hän arveli voivansa varata enemmän soittajiaan, ellei tämä käytäntö rajoita häntä.

Duncan meni tapaamaan Mildredin osaston strategiapäällikköä, joka väitti, että tämän "Guest Request, Don’t Suggest" -politiikan arvo oli miljoonia dollareita vuodessa lisätuottoina. Mildred otettiin pois kyseisestä politiikasta 6 viikkoon nähdäksesi kuinka hän suoriutui. Näiden kuuden viikon aikana Mildredin keskiarvo nousi yhdestä 20: stä varatusta puhelusta 4: een 20: sta, ja Disney ansaitsi paljon enemmän rahaa.

Useimmat ihmiset eivät ymmärrä monimuotoisuuden voimaa. He ajattelevat, että se tarkoittaa vain poliittista korrektiutta ja kiintiöitä, eivätkä he anna sille määräaikaa. Monimuotoisuus on innovaatiota. Jos joku näyttää erilaiselta kuin sinä, hän ajattelee eri tavalla kuin sinä, ja jos ajattelee eri tavalla kuin sinä, hän voi auttaa sinua ajattelemaan eri tavalla. Se tekee paljon innovatiivisemmasta organisaatiosta kuin ryhmä ihmisiä, jotka kaikki näyttävät - ja ajattelevat - samalla tavalla.

Esitä provosoivia kysymyksiä

Netflixin perustaja listasi kaikki Blockbusteriin menemisen säännöt: Minun täytyy olla "kiltti ja kelata takaisin". Voin vuokrata kolme kerrallaan. Heillä ei koskaan ole sitä, mitä haluan avaamispäivänä. Minun täytyy ajaa fyysiseen kauppaan. Tarvitsen jäsenkortin. Minun on maksettava myöhästymismaksut.

Netflixin perustaja sanoi: "Entä jos ei olisi fyysistä kauppaa?" Se oli järjetön ehdotus vuonna 2005. Mutta YouTube oli ollut olemassa jo kauan ennen Netflixiä. Tuolloin YouTube suoratoisti vain amatöörisisältöä.

Hän sanoi: "Entä jos suoratoistan vain ammattimaista sisältöä? Teen sopimuksen kaikkien elokuvastudioiden kanssa. Kenenkään ei tarvitse ajaa mihinkään. Jokainen saisi haluamansa elokuvan avajaisviikonloppuna. Olen auki 24 tuntia vuorokaudessa, 7 päivää viikossa. Katkaisen vuokran 24 tunnin lopussa. Kukaan ei maksa myöhästymismaksua. Otan ideani Blockbuster Video -ohjelmaan viisi kertaa, he hylkäävät minut viisi kertaa. Otan hänet pois liiketoiminnasta alle viiden vuoden kuluttua. "

On helppo katsoa Netflixiä ja Disneyä ja sanoa: "Mutta olen pieni yritys." Mutta innovaatio ei ole rahaa. Kyse on selkeästä ja yksinkertaisesta ideasta.

Pienessä juomalasiyrityksessä Nottinghamissa Isossa-Britanniassa 1970-luvulla työskenteli vain 84 työntekijää. He huomasivat, että laseja oli kääritty ja lähetetty liikaa, eikä tuotanto ollut riittävän nopeaa.

He menivät alas kauppaan, jossa oli 26 työntekijää, kuljetinhihna ja pahvilaatikot tutkittavaksi. Työntekijät pakkasivat 12 lasia laatikkoon, jokainen erotettiin aaltopahvilla ja käärittiin sanomalehteen - mutta työntekijät lukivat sanomalehteä. Oli heidän kipupiste.

Joten joku esitti suhteellisen provosoivan kysymyksen: "Entä jos me pistämme heidän silmänsä ulos?" No, se on lain vastaista, eikä se ole kovin mukavaa. Mutta koska heillä oli rohkeutta esittää provosoiva kysymys, he pääsivät ajatteluvoistaan. Sen sijaan he kysyivät: "Miksi emme vain palkkaa sokeita?" Joten he tekivät.

Tuotanto kasvoi yli 20%, rikkoutuminen yli 70%, ja Ison-Britannian hallitus myönsi heille 50% palkkatuen vammaisten palkkaamiseksi.

"Entä jos ..." -kysymysten käytön aloittaminen

Aloita toimialasi säännöillä.

Oletetaan, että olet elokuvateatteriliiketoiminnassa. Mitkä ovat kyseisen alan säännöt? Sääntö numero yksi, sinun on ostettava lippu. Sääntö numero kaksi, sinun on istuttava. Sääntö numero kolme, se on pimeää. Sääntö numero neljä, et voi käyttää puhelintasi. Sääntö numero viisi, sinun täytyy istua miehen takana, jolla on iso pää. Sääntö numero kuusi, et voi osallistua elokuvaan. Entä jos voisit osallistua elokuvaan? Entä jos voisimme tehdä väkijoukkoteatteria, jonka avulla ihmiset voisivat valita roiston, valita puvut... Entä jos voisit osallistua?

Olemme pystyneet ostamaan musiikkia Instagramista viime vuosikymmenen ajan ja voimme osta suoraan ihmisten Instagram-viesteistä tänään. Miksi emme voisi luoda elokuvaa, jossa jokainen siinä oleva esine on myytävänä? Auto, pusero, hame, kirjoituspöytä. Kun ihmiset näkevät sen, he voivat ostaa sen suoraan ruudulta ja lähettää sen kotiinsa. Miksi ei? Miksi kukaan ei ole jo tehnyt niin?

Elokuvateatterit ansaitsevat tänään rahaa ostamalla lipun, mutta entä jos se olisi ilmainen? Jos ihmiset voisivat ostaa tuotteita ruudulta ja tuotesijoittelusta, mutta se tapahtui hienovaraisesti ja luovasti sisällä elokuvan, teatterin omistajat voisivat ansaita mainostajilta tarpeeksi tuloja, joita ei tarvitse veloittaa sisään.

Duncan ei todellakaan usko, että elokuvateatterien on elettävä kauan. He ovat aina sanoneet, että jokaisen uuden teknisen kehityksen myötä he selviytyisivät edelleen - kun televisio ilmestyi, video, DVD ja nyt suoratoisto. Mutta näin on tapahtunut: Kyse ei ole tekniikasta; se on kulttuurin muutos.

Kun olimme lapsia, menimme ulos puistoon pelaamaan ja potkimaan palloa yhdessä, ja meistä tuli tunteita tyytyväisyys menemästä ystäviemme kanssa elokuvateatteriin, ravintolaan, urheiluhalliin tai a konsertti. Duncanin poika - siinä oudossa tilanteessa, että hän näkee hänet 17 sekunnin pikajuoksussa hänen makuuhuoneensa ja oven avaamisen välillä UberEats-kuljettajalle - voi leikkiä kaikkien ystävien kanssa omasta makuuhuoneestaan. Hänen ei tarvitse mennä minnekään. Se on erilainen maailma.

NBA loi viime vuonna joitain virtuaalijoukkueita, koska heidän mielestään virtuaalikoripallotulot ylittävät lopulta todelliset koripallotulot. Voisiko virtuaalikoripallo todella olla olympialaisissa? Mahdollisesti. Mutta kun virtuaalinen Orlando Magic -joukkue pelasi virtuaalista New York Knicksia vastaan ​​livenä Madison Square Gardenissa, he saivat paljon enemmän faneja kuin tavallisessa ottelussa.

"Entä jos…" -innovaatioiden ostaminen

Duncan ja minä pelasimme pienen roolipelin. Ensimmäisen kerran hän heitti ideoita minulle ja pyysi minua aloittamaan jokaisen vastauksen sanoilla "Ei, koska" ja antamaan syyn siihen, että meidän ei pitäisi tehdä ideaa. Duncan tekee tämän harjoituksen monien ihmisten kanssa ja kysyy heiltä lopulta, onko ajatus isompi vai pienempi; yleensä he sanovat, että se pieneni.

Teimme aivoriihi uudelleen - mutta tällä kertaa minun piti vastata sanoilla ”Kyllä ja”, ja rakensimme idean yhdessä. Kun ryhmät tekevät tämän version harjoituksesta, Duncan sanoo, että huoneen energiataso nousee 100%. Naurua nousee 100%. Jos kysyt heiltä, ​​onko idea isompi vai pienempi, he kaikki sanovat isommaksi. Tästä toisesta harjoituksesta idea kuului kaikille osallistuneille.

Hetki, jolloin voit siirtyä "ideastani" ideaan "on hetki, jolloin voit nopeuttaa sen mahdollisuutta toteutumiseen. Pomollasi on enemmän kokemusta kuin sinä, enemmän asiantuntemusta kuin sinä ja enemmän vuosia alalla kuin sinä. He tietävät 20000 syytä, miksi uusi ideasi ei toimi, ja sulkevat sen jatkuvasti. Jos kaksi ensimmäistä sanaa johtajan suusta ovat "Ei, koska ...", ihmiset eivät todennäköisesti palaa heidän luokseen uudella idealla.

Johtajien on muistutettava itseään, vaikka he olisivatkin pienessä yrityksessä, jolla on asetettu budjetti, ideaa ei tarvitse palaa vihreänä valoa varten tänään. Se voidaan yksinkertaisesti pitää vihreänä. Pelkästään näiden kahden pienen sanan avulla improvisaation maailmasta - ”Kyllä, ja…” - ideat kasvavat, eivät pienempiä. Voit aina ottaa suuren idean ja arvostaa sitä. Et voi ottaa pientä, huonoa ideaa ja tehdä siitä iso.

Mutta vielä tärkeämpää on, että suurissa organisaatioissa, joissa on kerroksia ja hyväksyntätasoja ja kaikkea muuta, yksinkertaisesti sanomalla: "Kyllä, ja ..." ajatus siirtyy "minun" ja "meidän" välillä, ja se saa paljon paremman kuvan todellisuudessa tehty.

Ihmiset kysyvät Duncanilta, miksi hän jätti Disneyn, kun hän oli innovaatioiden ja luovuuden päällikkö ja ollut yrityksen kanssa 13 vuotta. Se johtuu siitä, että hän tajusi, että markkinoilla on valtava kuilu. Jokainen C-suite-johtaja nousee seisomaan ja sanoo: "Meidän on tehtävä innovaatioita. Meidän on otettava riskejä. Meidän täytyy häiritä. Haastan sinut olemaan rohkea ja ajattelemaan toisin. " Ja kaikki heidän työntekijänsä istuvat siellä ajattelemalla: "Se on hienoa. Voitko näyttää miten? " Eikä kukaan tee "miten".

Duncan ymmärsi, että hänen tarvitsi vain luoda innovaatiotyökalupaketti, joka tekee innovaatiosta helppoa, luovuutta konkreettista ja hauskaa. Mutta kulttuuria ei voi muuttaa puhumalla siitä. Sinun on annettava ihmisille työkalupaketti, jota he haluavat käyttää, kun et ole lähellä.

Tämän jakson keskeiset takeaways:

• Lue lisää Duncanista hänen verkkosivusto.
• Seuraa Duncania Viserrys.
• Tarkista Sosiaalisen median markkinointimaailma 2020.
• Katso yksinomainen sisältö ja alkuperäisiä videoita Social Media Examiner -sivustolta YouTube.
• Katso viikoittainen sosiaalisen median markkinoinnin keskusteluesitys perjantaisin klo 10 Tyynenmeren alueella Crowdcast.

Mitä mieltä sinä olet? Mitä mieltä olet siitä, kuinka kasvattaa yritystäsi innovaatioiden avulla? Ole hyvä ja jaa kommenttisi alla.